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让加盟商工作更简 单

  今天中国的生鲜,很大问题是在吃得不够健康或者没有营养,如果你真的愿意去发掘这个问题,是一个极大的机遇。

  自新零售提出以来,由阿里引领的线上线下一体化,在零售各个细分行业加速拓展。尤其是在生鲜领域,盒马鲜生作为阿里对线下超市完全重构的新零售业态,为传统零售提供了诸多的参考借鉴。

  进一步说,线上线下一体化的创新,是一个需要大平台的驱动的事情。除了阿里这种巨头,敢于以强大的资金和资源去大胆试验,另外就是一些区域性或者行业性独角兽。面对流量越来越碎片化,它们需要重新设立一套渠道体系,来打破来自各种新兴业态的冲击。

  作为国内最大的水果连锁品牌创始人,百果园余惠勇是这块的先行者。2002年在深圳开出第一家门店,2008年试水电商业务,2016年推行线上线下一体化,几经波折,他意识到原有团队线上化的短板,开始寻找互联网基因,看过几波生鲜电商,果断战略合并了一米鲜团队。

  此后三年,余惠勇和一米鲜创始人焦岳(现任百果园集团副总裁),年龄相差近20岁的两人,开始了一段生鲜零售线上线下一体化的新征程。

  走到今天,新零售虽然还未在主流商业场景中全面开花,甚至饱受争议,却在这家遍布华东华南的水果专营连锁企业中,结出了丰硕的果实。焦岳透露,2018年,百果园已经开到了3600多家门店(2015年1300多家),营收达到百亿元。其中线上增长较为显著,建立了200多个前置仓和一体仓,销售额达到了20多亿元。

  在焦岳看来,这并非是单一商业模式创新所能实现的,更重要的,是你在零售人、货、场三方面的基本功都要足够强,尤其你的商品供应链能否支撑好发展和利润。“品质战略”,“从供应链、产品出发”,是焦岳反复提到的点,这位当初意气风发的互联网创业者,俨然已经深深植入了线下的基因。

  无疑,百果园的这种融合是新零售业态中值得研究的一个范本。近日,野草新消费对百果园集团副总裁焦岳进行了专访,除了解析百果园线上线下一体化的方法论和未来布局,他也深度思考了一直以来的线上线下之困,以及不同生鲜路线角逐的可能性与终局。

  2016年加入百果园之前,我做过生鲜电商创业项目一米鲜,之所以选择加入百果园:

  第一,还是百果园创始人、董事长余惠勇先生的人格魅力。他希望为整个产业去做一件事情,包括为整个产业获取尊严,这种想法从内心里打动了我。

  第二,百果园多年来在供应链、产品开发,以及门店销售网络上,积累了非常强的经验。过去我们创业只是擅长线上产品、运营、营销,但实际上在商品供应链这方面很薄弱,我觉得在一起,后续可以产生很多化学效应。

  其实早在2014年,我在阿里的时候就已经看到,因为生鲜商品的非标准属性,整个技术网络的改变,一定会产生多渠道形态的全场景购买,未来生鲜零售也一定是线上线下一体化的。

  余董(余惠勇)正好在2015年也想到这个点,而他本人的毅力和对合作伙伴的态度给我留下了深刻的印象。举个例子,我们的草莓产品从开发到供应,前7年百果园没赚过钱,一直在补贴给上游做设备升级,扩充种植面积,到7年之后,才让这个品类真正走到盈利。

  百果园之前也做了很多年线上化,但一直没有大的突破。坦白来说,过去百果园缺乏线上基因,它在商品线上化以及更底层的IT系统方面当时还较为薄弱。

  2016年我刚进入百果园,前两年主要还是在搭建整个人、货、场的数据平台和底层架构,到现在,我们已经充分融合,把整个互联网基因注入,我也从负责线上到统一负责线上线下。

  线下往线上融合,不光是百果园,很多中国传统的零售企业,对于零售一线,包括动线、团队、定价等,都在用一种类似于金字塔形式做强制性的管理。

  但是弱在哪儿呢?弱在于线上是相对无形的,不像门店陈列商品、库存管理那样,它们的知识体系有很大区别,毕竟对于线上获客、用户增长、全生命周期管理等,今天很难有一个课程能教会你。

  所以,在整个行业加速变革的时期,很难容得你先学会再去做。抛开我们个人的因素,最有效的方式,是战略合并一个线上团队去补强自己的基因,重构整个IT基础,包括底层的数据,然后再去搭建线上线下一体化的模式。当然,这也需要创始人很大的胸怀去支撑。

  首先,中国的现实是很大很复杂。拼多多已经证明,一二线城市与三四五六七线城市不太一样。这种不一样会导致,如果未来赢家是以一个单一模式全面通吃的话,那它一定是线上线下一体化的。

  因为在一二线城市线上化很高,跟消费者生活方式、购买决策的路径有关系。在三四线城市大家没那么忙,更愿意在家去洗,更愿意去门店挑挑拣拣。

  所以,在这个前提下,未来的赢者一定是既做渠道又做供应链的,中国所有级别的城市都能去满足它,才有一定的规模效应,来保障你对供应链的实际控制力。

  第二,很多过去B2C的模式走到今天,大家已经觉得有问题了,所以走向了前置仓、仓店一体化的O2O模式。

  从现在来看,还无法直接判断它的终局。但我觉得三年内大家还是会并存,并基于一个商圈的形态实现最佳配比。

  对于百果园,今天它已经拥有200多个前置仓和一体仓,在一些区域是以前置仓为主,再有一些区域是仓店一体的模式为主。

  某种程度上来说,现在线上线下几种主流的形态还在竞争。核心的竞争无非是围绕人、商品、供应链展开,这里面还有你的认识论,你要意识到做商品供应链,是真正为了消费者去买到更好吃、更实惠的东西负责。

  今天中国的生鲜,很大问题是在吃得不够健康或者没有营养,如果你真的愿意去发掘这个问题,是一个极大的机遇。

  百果园有这样的基因,从第一家店开始就从产地直采商品,做中国的果品流通标准,到今天和国家的部委一起来推动这件事情。它首要推动的还是好吃战略或者说品质战略,从供应链、产品端出发,这点和别人不太一样。

  一些生鲜企业卖货只是求一个快,同时还要先去用补贴换来快,对我们而言,不会那么着急。其实,百果园很早就开始做线上线下一体化,但反而要求每年增长速率保持在40%左右,做长期可持续的发展,这样十年就可以有十几倍的增长了,并不小。

  同时,我认为生鲜行业会走向马太效应,生鲜不像餐饮的八大菜系,它是农产品,马太效应来自于你的渠道愈强,供应链、产品、组织等的规模效应会愈强,这样来形成差异化和垄断性。

  所以在这个行业里,会有快速地形成几强巨头的趋势。但显然,空间还很大,我们现在占中国整个水果零售市场还不足2%,要占到15%-20%这样的规模,有很长的路要走。

  百果园对于线上线下的融合和平衡,以及未来更大的规模化,一直在做探索和推进。

  长期来看,我们会对未来有一个预期,帮助整个线上的商业模式、产品研发和量化的目标,按照设定的节奏逐步去增长。

  但原则是让加盟商通过线上业务,真正获得更高的订单和利润,而不能是只带销售没有利润。所以,我们在很多方面做的很精细,用加盟体系来倒逼自己改良。

  另一方面,今天我们会通过标准化的确立和一线加盟商的灵动这两块,来保障任何一家单店适应它周边的商圈形态,因为周边商圈形态的不同,会导致每一家店实际的线上线下占比,整个品类的动销管理、订货计划,甚至导购服务方式上产生不同。

  所以,我们是按照零售的逻辑来推动的,包括去年请了7-11原高管团队做深度辅导。为什么7-11走到今天,成为一家6000多亿规模的全球型企业?

  很重要的是,它非常在乎单店的模型是否足够强壮。它的品类从定量、定价、货架陈列等方面,已经实现了高度的系统化,这是中国很多零售企业需要学习的。

  现在你会看到,同样是百果园的品牌,实际上任何一家门店都是我们24类店中的一种,它要做很精细的规划和运营,去适应周边商圈的能力。

  当然,这里面也涉及到我们和加盟商的平衡问题。加盟商会更加在乎它的利润,但对于我们而言,零售首先还是要顾客真正喜欢,达到一定用户和订单量,让它更好的运转起来。

  为此,我们会不断地宣导关于怎么样服务好顾客,让更多消费者认可这家店,而不止是说快速地去赚每一个顾客的每一笔钱。

  这个其实要看不同场景,百果园的拼团更多是到店,这中间省去了配送费用,也符合我们小店业态不断加密的策略。拼团的到家业务,客单价势必要高一些,要能通过我们到家的毛利去覆盖配送费用。

  我认为本质上很简单,我们首先要思考的还是消费者需要什么;第二是加盟商;第三才是百果园的利益。

  现在很多社区拼团的业态,貌似也在对我们形成竞争压力。实际上,我们在2016年就做了几千个社区,运营了几百万的果粉,算是社区团购的鼻祖。到今天,百果园社区的整个能量依然很大,很多转化为了小区群。

  在今天,我认为社区团购对于生鲜销售只是一种补充模式,不可能成为一种主流模式。当中最大的矛盾点在于,它前端的这种营销模式导致的顾客需求,并不是很稳定。

  不稳定会造成你供应链和产品的正向积累,很难具有持续性。最终会让你不好赚钱,而大部分企业未来还是要赚钱的。

  我们的拼团现在也是以爆品为主,因为拼团从社交属性来讲,就不太像是一个包含多种SKU订单的模式,这是社交销售型的矛盾点。因为稳定需求才能有稳定供给,这种模式你可以快速起量,但对于供应链的持续打造和稳定性,是很成问题的。

  目前我们的拼团都有毛利润,并应用了之前的一些基础设施或者用户基础。它最好还是作为门店的补充业态,而且社区拼团崛起,对我们没有什么直接的负面影响,甚至会起很大的用户教育作用。

  在我看来,其实顾客对生鲜产品更加在乎的是好吃、健康、安全,这是当下生鲜产品最大的问题,也是机会,反而大家会相对忽视价格。

  总结来说,百果园现在的模式基本上是这样,我们要打造一家店,不管是货架库存还是后台库存,都是线上线下一体化的。它对线下来说是个零售店,对线上来说有到家和到店两种场景,不同场景下,都会同步库存。

  而且任何一家店,并不是从集团角度去要求它的配比,最终配比来自于它周边的商圈形态。但因为我们现在有些区域,线上履约订单量很大,所以将它的后台改造成了仓,成为一体仓或者前置仓,来实现到家业务。这是我们在一二线城市正在做的事情。

  对于百果园而言,长期方向还是仓店一体化,因为小店业态可以不断拓展,它不像商超和大卖场选址那么难。

  经过这两年,我们整个会员体系也进入到线上线下一体化的阶段。目前,App累计注册用户有800多万,小程序累计有用户1300多万,小程序日活峰值达50多万。

  百果园去年线多个亿,在这个经济模型下,我们对水果的到家到店业务还是比较满意的。今天,在全国保持着整体性盈利,水果类目线多亿的,在中国没有几家。

  对于线下门店,我们处在一个逐步加速的状态,第一个七年开了100家,第二个七年开了1000家,最近两年则发展到了3600多家。

  第二,线上线下一体化让单店变得非常强壮,我们可以去扩展费用更高或者周边密度更低的商圈。

  第三,对小店业态来讲,你不断地加密,品牌效应和顾客认知也会更强大,助推了指数效应形成。比如说在深圳、广州、上海的一些超级大区,开更多店反而比过去更容易。

  从1000家到3000家店的难点在于,要找到一线匹配我们价值观的优秀经营人才和加盟商,还是很需要挑选和培训的。

  现在我们怎么开一家线本手册,非常详细,从开业前两周怎么去拉新,积攒微信群果粉,到你经营当中的52种水果品类,小到陈列这种细节,都有完备的程序,这也是百果园十几年的积累。如果不达标,是坚决不会开店的。

  2019年,我们很重要的一点,是要把加盟知识体系打造好,让加盟商工作更简单,收益更好。这个知识体系涉及到了流程、系统、组织架构一系列变革。其二,今年我们希望在整个品类从上游到下游的管理上,能真正数据化、系统化利用起来。

  目前,百果园线年来说是偏低的。但我们还是希望既能够保证加盟商线上销售占比提高,又能保证它是盈利的,这样他的身心会有一个更稳定的投入。

  如果只是去提高线上占比,其实现在可以做到30%,甚至更高,但未必能给加盟商真正带来利润,这也是加盟体系的难点。

  所以,初期我们都会告诉他,确实要做一些对新客补贴的投入,初期在线上业务是不赚钱或者盈亏平衡的状态,但后期我们要求对单店的线上数据进行监控,去保障他们逐渐地提高利润,这对于加盟商来说,接受度还是比较大的。

  对于未来三年的规模化,百果园会保持每年1000多家新店的增速,这是一个比较稳的状态。在2021年前,我们还是希望重点把一二三线城市做透,同时也在信阳、德兴、绍兴、绵阳等更低线的城市做探索。我们发现这些城市具有一定的消费能力,同时竞争会更低。

  面对低线城市,在整个品类管理、经营以及加盟政策等方面,都会不太一样。在产品上,比如四川其实是中国比较大的一个水果产区,但我们还是会把全世界最好的当季产品,和四川周边产地的产品结合去销售,不过分偏向某一块。

  比如说可能过去大家喜欢某类产品,但实际上那个产品已经在营养价值、口感上落后,那我们就会大胆地去替换。

  在对产品的开发、选择和管理上,我们有一套独特的组装,形成标准,才能真正到几千家店甚至上万家店的规模。

  在生鲜零售市场,我认为最大的问题是在种植端,种植端本质是农事的过程管理,农事生产要素的需求是很复杂的一件事情,作为一家企业,我们今天也只能说抓住核心的零售要素,对上游进行孵化,帮助供应商成长起来。

  其实需要时间积淀,有些可能要做七八年,但关键在于,在上游怎么让供应商和农人为品质商品去做农事活动,去做生产关系的组织,去使用生产要素,这个意识其实很重要。我们会给先进的方法、流程,帮助他进行更好的标准化生产与销售。

  因为只有确立标准,上游才会形成规模,摆脱过去散户种植的问题,更在乎品质和可持续性,乃至形成很多新型的供应商公司。

  所以,百果园最终在产业中希望成为一个赋能者,在产业链中,帮助从上游农户到下游加盟商和消费者把整个链路打通,这是一个很复杂的工作,我们花了很大的精力、人力投入在上游也是这个原因。

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